모든 기업의 가장 큰 목표는 지속 경영이다. 내가 경영하는 회사, 혹은 내가 근무하는 회사가 폐업해도 좋은 이는 없지만 기업들의 지속 경영은 누구도 보장해주지 못한다. 더구나 지금처럼 시장과 기술이 혼재하고 있는 상황에서는 어떤 전략이 성과가 있을지 예측이 어렵다. 20세기 초부터 지금까지 지속 경영이 가능했던 기업들을 보면 한 세기를 이어온 역량들이 뚜렷하게 보인다. 그것은 최고의 제품도 최저의 가격도 아닌 고객과의 소통으로 시장이 수용하는 합의점을 끊임없이 찾고자 노력했고 때마다 결실을 맺었기 때문이다.
올해 초 취임한 진옥동 신한은행장은 ‘고객 중심의 신한 문화’를 만들겠다는 경영 포부를 밝혔다. 2018년 국내 시중은행 중 당기순이익 1위를 차지했지만 숫자로 드러나는 ‘은행의 이익’이 아닌 ‘고객의 이익’을 우선시해야 한다고 강조했다.
진 행장은 “과거 신한은행 직원들이 고객과 함께 호흡하던 문화가 다시 살아나야 한다” 며 이 같은 조직 문화의 재정립을 과제로 삼겠다고 했다. 또 삼성생명 현성철 CEO는 위기를 극복하기 위한 다섯 가지 전략의 첫 번째로 ‘고객과 시장 중심의 경영기조’를 제시했다. 고객 분석과 통합 DB 구축, 신규 위험률 개발 역량을 보완함으로써 고객이 원하는 특화상품을 적기에 개발하고 신규 시장을 선점해 업계 최고의 상품 리더십을 회복하겠다는 전략이다. 또 지난해 신설한 고객지원실을 중심으로 업계 최고의 고객 서비스 플랫폼 구축에 힘쓸 것이라고 했다.
대기업의 CEO로 취임하면 얼마나 많은 정책들을 구상하겠는가? 그 첫 방향을 고객과의 문화를 재정립하고, 고객과 시장 중심의 경영기조를 제시했다는 것은 현 시장에서 고객 만족만이 지속 경영을 가능하게 한다는 모범 답안이 될 수 있다.
그러나 시장의 변화에 적절히 대응한다는 것은 기업의 영원한 과제이다. 경쟁사와 신규 진입자를 견제하는 중에 대체제가 등장할 수 있으며, 때로는 예상치 못한 고객들의 트렌드가 시장의 흐름을 변경할 수도 있다.
다시 말해 고객과의 소통이란 모든 환경을 고려해 최적의 결과를 도출하기 위한 고객만족경영(CSM)으로 이어지며, 그 전략들은 시장과 기술이 혼재된 현 상황에서 더욱 세분화되어야 한다. 즉, 전통적인 제조 기업과 최첨단 4차 산업 기술 보유 기업의 고객 만족 경영이 달라야 하는 것은 각각의 고객 만족 기준이 다르기 때문이다.
이런 외부 고객 만족 경영을 위해 내부 고객의 만족도는 각 기업들의 중요한 자원이다. 기업에 대한 직원들의 만족도가 기업의 생산성 향상으로 이어진다는 것은 웨그먼스(Wegmans) 효과 외에도 수많은 사례로 이미 입증 되었다. 기존 고객을 유지하는 비용은 신규 고객을 유치하는 비용의 20%정도라고 한다. 자사에게 우호적인 고객은 재구매, 교차 구매 등으로 충성 고객이 될 확률이 높으며, 충성 고객이 많을수록 기업은 비교적 안정된 시장과 매출을 확보할 수 있다.
그렇다면 고객 만족 경영은 무엇일까? 이것을 한마디로 정의해달라는 질문을 가끔 받는다. 위에서 언급했듯이 고객 만족 경영은 한마디로 정의하기도, 어느 한 부서가 책임질 수도 없는, 전체를 통합해 관리할 때 결과가 나타난다. 즉 어느 한 부서의 전략이 아닌 전 부서가 고객 만족 경영의 필요성을 절감하고 각 부서의 업무에 맞는 고객 만족 경영을 위한 전략을 도출해야 한다. 그리고 고객 만족 경영팀과 이 전략들을 공유하고 적절한 CSM프로세스를 따르면 비로소 컨트롤 타워로서의 역할을 할 수가 있는 것이다.
